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　　任何事物都有它的雙面性。就像機(jī)床工具行業(yè)民營企業(yè)發(fā)展得如火如荼之時(shí)，同樣也有著它無法回避的痛處。
　　積累不足與可持續(xù)發(fā)展的矛盾
　　積累不足正制約著很多處在高速發(fā)展期的民營機(jī)床企業(yè)進(jìn)行更深層次的擴(kuò)張。
　　這是由民營機(jī)床企業(yè)的發(fā)展歷史決定的。除了國企轉(zhuǎn)制過來的民企，那些“平地起”的民營機(jī)床企業(yè)進(jìn)入的時(shí)間都比較晚，資源積累相對(duì)匱乏，這對(duì)于在機(jī)床工具領(lǐng)域的深入發(fā)展顯然是不利的：機(jī)床工具行業(yè)作為工業(yè)母機(jī)，是一個(gè)集資金密集、技術(shù)密集、勞動(dòng)密集于一身的行業(yè)，而后兩者都涵蓋了人才密集。
　　對(duì)于一些資金儲(chǔ)備雄厚的民企來說，資金密集也許不是個(gè)難題，但是技術(shù)密集和人才密集卻不是單憑有錢就能夠解決的。比如，想要引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，無論是通過直接收購，還是通過合資合作，都需要企業(yè)自身擁有一定的消化吸收能力。
　　而很多“平地起”的民營機(jī)床企業(yè)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)時(shí)并沒有自己的研發(fā)隊(duì)伍，只是挖來一些人員，然后采購其他機(jī)床廠的配套件，通過資源整合的方式生產(chǎn)機(jī)床。如此顯然就不具備消化吸收引進(jìn)技術(shù)的能力。
　　事實(shí)不容回避。民企發(fā)展至今，雖然數(shù)量上已發(fā)展到整個(gè)行業(yè)的40%以上，但為我國國防軍工提供的關(guān)鍵裝備或者是高附加值的高、精、尖數(shù)控產(chǎn)品的生產(chǎn)，大多還是被國有機(jī)床企業(yè)所掌控。
　　有一組數(shù)據(jù)可以在某種程度上反應(yīng)民營機(jī)床企業(yè)的總體產(chǎn)品水平：2005年1-10月，在數(shù)量上，民企和三資企業(yè)已經(jīng)達(dá)到整個(gè)行業(yè)的58%，但銷售額卻只占到全行業(yè)的38%。
　　可以理解，作為剛剛進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的新生力量，沒有自己的核心技術(shù)、研發(fā)隊(duì)伍也是正常的，但如果想要在這個(gè)行業(yè)持續(xù)發(fā)展，資源積累的貧乏就會(huì)造成企業(yè)發(fā)展后勁不足：未來的市場(chǎng)是要以差異化取勝的，如果沒有自己核心的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，始終處于中低端市場(chǎng)，就很難真正將企業(yè)做精、做專、做大、做強(qiáng)。
　　盤點(diǎn)一些“平地起”的民企，可以看到在近年來發(fā)展道路上的不同選擇，已經(jīng)導(dǎo)致了兩種不同結(jié)果。比如，江浙一帶的幾家民企，在原始積累的過程中，非常重視自身資源比如技術(shù)、人才、市場(chǎng)等方面的積累，現(xiàn)在都擁有了自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品和強(qiáng)大的研發(fā)隊(duì)伍，并且已經(jīng)在中高端產(chǎn)品市場(chǎng)占據(jù)了相對(duì)有利的位置。雖然，可能和一些歷史悠久，技術(shù)、人才積累非常豐富的老機(jī)床企業(yè)相比，還有一定的差距，但不可否認(rèn)，這些民企已經(jīng)擁有了奮起直追的基礎(chǔ)。
　　另一類則反其道行之：一直沒有形成自己的核心產(chǎn)品，也沒有形成技術(shù)、人才的積累，始終專注于中低端產(chǎn)品的價(jià)格混戰(zhàn)中。這些企業(yè)在行業(yè)格局的不斷洗牌中已經(jīng)被淘汰出局，或者面臨著被淘汰出局的危險(xiǎn)。
　　誕生帶來的烙印
　　很大程度上，積累不足可以歸之于民企的歷史，或者說，這并不完全是企業(yè)自身的問題，也非一時(shí)就能解決。而除了歷史問題，民營機(jī)床企業(yè)自身在高速發(fā)展過程中也不斷暴露出問題。
　　相對(duì)于國有企業(yè)，很多時(shí)候民營企業(yè)在體制上更靈活，管理上更細(xì)致，這是民營企業(yè)一個(gè)突出的優(yōu)勢(shì)，但有時(shí)候，這種優(yōu)勢(shì)也會(huì)變成劣勢(shì)。比如，在體制方面，有些民企在股權(quán)上過分分散，管理層受到的制約過多，這就可能會(huì)導(dǎo)致某些關(guān)鍵時(shí)刻領(lǐng)導(dǎo)層決策力的缺失；而在管理上，過分的細(xì)致有時(shí)侯可能會(huì)造成認(rèn)識(shí)上高度的不夠問題。而這些優(yōu)勢(shì)一旦變成劣勢(shì)，企業(yè)可能就會(huì)喪失一些發(fā)展過程中本應(yīng)抓住的機(jī)遇。
　　記者了解一個(gè)事例：背景是一家境況不錯(cuò)的德國公司尋找投資者，當(dāng)時(shí)國內(nèi)有3家發(fā)展相當(dāng)不錯(cuò)的民營機(jī)床企業(yè)的產(chǎn)品和這家德國公司的產(chǎn)品類型非常吻合，這家德國公司的技術(shù)和海外市場(chǎng)對(duì)于這幾家民企都非常具有吸引力，這幾家民企的老總都非常看好這個(gè)德國企業(yè)，但最后，因?yàn)楦髯圆煌脑颍召徥乱司粩R淺：其中一家民企是因?yàn)楣蓶|對(duì)海外收購認(rèn)識(shí)不同，而股權(quán)過分分散，導(dǎo)致不能快速統(tǒng)一思想；還有一家是原國企剛剛引進(jìn)民營資本，而新的資方因?yàn)閯倓傔M(jìn)入這個(gè)行業(yè)，不敢果斷行動(dòng)。
這種優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的轉(zhuǎn)化，可能不同類型的民營機(jī)床企業(yè)都會(huì)遭遇。而除了這種共性的劣勢(shì)，各種不同類型的民營機(jī)床企業(yè)又各自有著自身的“特色”弊端。
　　對(duì)于一些“平地起”的民營機(jī)床企業(yè)，一般在創(chuàng)業(yè)起家之時(shí)，公司只有幾個(gè)人，因?yàn)楸P子小，所以管理就不存在什么問題，但隨著企業(yè)一步步發(fā)展壯大，盤子越做越大，相繼在各地開設(shè)分公司，幾乎全國都鋪設(shè)了銷售網(wǎng)絡(luò)，這時(shí)就可能因?yàn)閷?duì)于管理的認(rèn)識(shí)高度不夠，在管理方面出現(xiàn)各種各樣的漏洞。
　　比如有些“平地起”的民營機(jī)床企業(yè)在起步時(shí)就是家里人創(chuàng)業(yè)，企業(yè)做大后，“家族企業(yè)”股權(quán)的不明晰、管理落后等問題與企業(yè)保持快速發(fā)展的矛盾就變得愈加激烈，企業(yè)往往會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部分化，最后還可能會(huì)不得不把好好的企業(yè)拆開，使企業(yè)由大變小。
　　而以產(chǎn)學(xué)研方式切入的民營機(jī)床企業(yè)盡管在技術(shù)研發(fā)方面有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)，但是，在管理中卻又多面臨了一個(gè)兩方、或者多方合作的問題。很多時(shí)候產(chǎn)、學(xué)、研各界關(guān)心的問題不盡相同，如果合作方不能在理念、經(jīng)營目標(biāo)等方方面面達(dá)成共識(shí)，或者說認(rèn)識(shí)的高度不能達(dá)到一致，那么盡管有很好的產(chǎn)品和市場(chǎng)，也很難有長遠(yuǎn)發(fā)展。
　　比如，一些以產(chǎn)學(xué)研方式起家的民企其產(chǎn)品是獨(dú)創(chuàng)的，市場(chǎng)現(xiàn)狀及前景都非常看好，但是技術(shù)方和投資方卻互相設(shè)防，產(chǎn)生內(nèi)耗，從企業(yè)誕生伊始，就為日后的發(fā)展埋下重重隱患。
　　其實(shí)，上面提到的這些問題都是很多民企發(fā)展過程中遭遇的共性問題，而更多的細(xì)節(jié)、個(gè)性問題應(yīng)該也不在少數(shù)。不過盡管民營機(jī)床企業(yè)不斷遭遇著這樣那樣的發(fā)展軟肋，但是這與民營機(jī)床企業(yè)將不可避免地成為這個(gè)行業(yè)的主流似乎并不矛盾。